TALENT MANAGEMENT

September 11, 2015

Beberapa tahun belakangan ini istilah Talent Management sudah begitu dikenal dikalangan manajemen di Indonesia sebagai salah satu solusi masalah manajemen walaupun sebenarnya ini adalah baju baru dari apayang dinamakan HIPO dalam CBHRM, dimana yang dimaksud sebagai Talent hanya ada sekitar 5% padahal seharusnya semua orang punya bakat.

Disisi lain ada konsep yang meyakini bahwa setiap orang punya Bakat yang juga menggunakan istilah Talent Management, berikut ini ada artikel yang membahas apa seharusnya Talent Management itu

Talent Management is about Identity

By David Ducheyne | December 23, 2014    http://www.hrchitects.net/

Talent Management

New Vision on Talent Management

 We must change our vision on talent management. Why? Because it is too exclusive,normative and superficial.

It’s exclusive because of the definition of talent.  Talent is too often about the people with the highest potential and/or the highest contribution. In that definition we forget people who are the foundation of continuity and quality. It’s usually a small group of people who decide whether someone belongs to this select group of talented people.

Talent Management is usually extremely normative. The people who decide on who belongs to the talent group put spectacles on that are very biased. The selection does not acknowledge the fact that every person is unique. Or that people are able to compensate lacking competencies by other talents. There are no independent traits. Everything is related. You do not have to “possess” all leadership competencies to be a good leader.

Talent Management is superficial. Why is that?  It focusses only on observable traits: competencies, results. Based on these superficial traits we build ingenious talent processes and systems.  Talent Management can entail processes such as performance management systems, selection, learning, … The focus of many of these approaches is on their efficiency and not on their effectiveness. Hardly anyone is truly satisfied with the performance management system in his or her company.

I am not saying that the concept of competencies has no value within the frame of talent management. But without a more profound approach, these approaches miss their target.

Inclusive, tolerant and existential

Talent Management should become more inclusive, tolerant and existential.

Inclusive means that we acknowledge that everyone in the company has talent to offer. Talent management is oriented towards everyone within the company, not a select group. You might say that it is exclusive anyway, as you select. True. However, if you base your selection on competencies you might be in trouble on the long run.

Tolerance for talent means that you allow people to apply their own strengths and style. It’s useless to push people into a mold. It’s pointless to force people to acquire competencies only because that suits the organisation. If these competencies are not related to the person’s talents and values, the process of molding (instead of learning) will not yield sustainable results. If we accept that people can use various combinations of traits to perform, we embrace a human wealth already available to us. An example of this is extraversion versus introversion. Very often introverted people have fewer opportunities within an organisation. The reason is simple. They do not get noticed. And people assume that introversion is not a positive trait. But that is so wrong. Just check Susan Cain’s Ted Talk about the power of introverts. One thing we have to learn is not to think in dichotomies, black or white.

Existential Talent Management means that we not only focus on the surface, but also on what lies beneath. Talent is related to being, willing, daring, being able and doing. A superficial talent management is focussed on being able and doing. An existential talent management focusses on the deeper aspect of humanity: being and willing. Or identity if you want. Doing is important, but if we focus on being we might build companies that combine culture with personality. We must not forget that the being determines the doing. So if we focus on identity we will focus on things that are not trainable but extremely influential.

Why we do not like existential Talent Management.

Although most of us know that identity is crucial in predicting behaviour, we do not go into it. We are scared. There are two reasons for this. (1) We feel that we are invading a private place. (2) Identity seems less observable then competencies.

But competencies are constructions. You can fake them. Do you know that you can train for assessment centres? You can act your way through it. But is that a problem? Not really. If you can act you can learn. So competencies are trainable, identity isn’t. Identity is very difficult to influence, and yet it’s crucial.

The Smell of People

Let’s compare. Within organisations culture defines how people work.  Sumantra Ghoshal calls this the smell of the place. Identity is the smell of people. Identity is to a person what culture is to organisations. You might think this is disrespectful. But think about it. Why do you love to work with someone? Usually not because of the competencies, but because of more fundamental reasons. We often talk about people in very existential terms. This person I can trust. This is a fundamentally good person. This guy has an amazing energy. My colleague is someone I can build upon. Why would we talk about employees only in terms of their competencies, where in human interaction we talk about identity?

Is it dangerous to focus on deeper traits? The danger of talking about the smell of people is that you might be subjective. Competencies seem to be observable, therefore more objective and certainly less biased. Competencies are comparable. You can rank people according to the degree in which they have acquired them. It’s hard to rank identities. We are who we are. And even when we know that identity determines action, we look at the action, not at its source.

Identity Management

Should we talk about identity management instead of Talent Management? I would not go that far. You cannot manage identities, you manage people. So maybe we should just drop the term talent management and go back to the term people management. In people management working with identity is important. These are some examples.

·        Selection becomes a more profound business. Instead of selecting on competencies, we need to select more on attitudinal and cognitive traits. Instead of selecting someone who communicates well, you select someone who likes to relate to people. Instead of selecting someone who will do the job, you can look for someone who shares the values of the company and who will fit. Matching identity to culture might be someone we will need to do more.

·        Career management is done. Careers drivers are existential questions as people increasingly want to fulfil their lives. So career management is identity-driven.

·        The problem of harassment has to do with identity. harassment is about destroying someone’s identity and it is an unpleasant human trait for which we cannot have any tolerance.

Powered by Qumana

Making Room for Talent

May 25, 2013

By Orin Davis

I believe that one aim of positive psychology is for people to reach their potentials and to achieve what they are capable of achieving. Another aim of the positive psychology world, however, is social justice. While both parts tend to act in concert, there is at least one area in which they may need to be realigned: gifted education.

What’s the State of Things?

In 1996, Benbow and Stanley published an article about how striving for so-called equity in the education system leads to gifted students falling by the wayside. Just a few years later, Ellen Winner, whose research has focused on gifted students, co-published an op-ed in the Boston Globe entitled “Gifted Students Need Help, Too.”

The obvious and tempting counterargument is that those who are gifted and talented can take care of themselves, and will be able to survive sufficiently, while those who have other special needs require more attention and resources just to get up to speed and be productive.

As creativity researchers Mihaly Csikszentmihalyi, R. Keith Sawyer, and Dean Keith Simonton have each noted in their respective research, there are many gifted people who simply languish, never recognized for their talents. Their capabilities are not nurtured, and they subsist on whatever jobs they can find.

Yet, it may be that high-talent individuals face more than neglect. As noted in Benbow and Stanley’s paper, a study by Torrance in 1963 put sixth graders measured as high and low creatives in the same group to complete a project, and offered a reward to the whole group if the task was completed successfully. He observed that:

“Techniques of control[ling the creatives] include open aggression and hostility, criticism, rejection and indifference, the use of organizational machinery to limit scope of operations, and exaltation to a position of power involving paperwork and administrative responsibility.”

Ironically, one of the biggest obstacles is that the neglect, and sometimes outright persecution, of the gifted, is contrary to the spirit of fairness in which both are performed. As shown by Benbow, Stanley, and others, the education system is trying to reallocate resources on a national scale, giving more to those with lower levels of measured aptitude in order to promote what is thought of as “equal opportunity.”

Side note: There is absolutely no way to determine talent, intelligence, and capabilities accurately. Yet, there must be some metric upon which public resources are divided and thus, poor as the metrics may be, they can be considered a necessary evil.

Not Just in Schools

This issue is spilling over in to the business world, ultimately resulting in two different so-called wars. On one side is what McKinsey called the “War for Talent,” and on the other side is what Benbow and Stanley (among others) call the “War on Talent” (emphasis added). Companies today are supposedly facing a shortage of people that have high talent while simultaneously trying to cut down the tall poppies in the name of fairness. Whether those people are flowering brightly in the financial, intellectual, material, or other realms, today’s purported sense of fairness is suggesting that their resources should be redistributed and/or that the system should promote those who are limited while stymieing those who have abundance.

What, then, is the fairest way to a solution?

In The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen Covey refers to a frame of reference he calls the Abundance Mentality, which is “the paradigm that there is plenty out there for everybody.” In contrast, Covey describes the Scarcity Mentality, described thus:

[Those with the Scarcity Mentality] see life as having only so much, as though there were only one pie out there. And if someone were to get a big piece of the pie, it would mean less for everybody else….It’s almost as if something is being taken from them when someone else…has remarkable success…Their sense of worth comes from being compared, and someone else’s success, to some degree, means their failure…only one person can be “number one”… They often want to clone them[selves], and they surround themselves with “yes” people – people who won’t challenge them, people who are weaker than they.

In short, those with the Scarcity Mentality see life as a zero-sum game!

Appreciation of Diversity

The Abundance Mentality, however, celebrates diversity. It assumes that, in the rich panoply of people on this Earth, each person has the capability to make a unique contribution and to be rewarded for it. With each unique contribution comes a unique reward, and thus everyone can offer their best and be rewarded in kind. Throughout history, people have offered the value of their products for the value of the products of others, and the Abundance Mentality recognizes that each person has a value to offer, and thus has the capability to acquire the valuables offered by others.

Abundance Mentality in Schools

It is possible to have an Abundance Mentality in education, too. When Gardner developed the theory of Multiple Intelligences, he made it possible for educators to see a wider range of talents and contributions instead of a sole focus on verbal and analytical skills. In celebrating diversity, we can promote each student’s best capabilities, and recognize that there will be differences in how well each student, nay, each person, achieves.

Those who have stronger abilities should be encouraged to develop them to the fullest, and to be given the resources to do so. In turn, they are likely to be the ones who end up providing solutions of inestimable value that can promote the welfare of humankind. Do we want a cure for cancer? It is likely to be our best and brightest that invent it. Do we want solutions to poverty? Again, our top thinkers are likely to design the system. Do we want to improve the education system? If so, make it worthwhile for those who have achieved academically to apply their capabilities to the problem.

Just as there is a place in the world for the most gifted, there are places for people at every level, however it is measured. What remains is to find the strengths, talents, and capabilities of each person, establish ways of developing and nurturing those capacities, and finding outlets for creating value with them. In the name of fairness and equality, then, let us put our efforts into finding ways to enable all people to do and be their best.

Powered by Qumana

STRENGTH BASED INTERVIEW 1

January 5, 2013

Untuk mengetahui kemampuan seseorang, ada berbagai asesmen yang dapat digunanakan tergantung kepada unsur mana yang ingin diukur mengingat bahwa "kemampuan" atau "kompetensi" ataupun "strength" itu terdiri dari 4 unsur (kadang dibagi lagi menjadi 5 unsur) yaitu:

TASK- Talent Attitude Skill Knowledge (Talent juga sering disebut Traits dan Motives) jadi bisa di assess secara sendiri sendiri.T,A,S,K nya atau sekaligus dengan Competency atau Strength nya. dan untuk itu diperlukan Interview dengan terlebih dahulu ditentukan butir butir kompetensi pada jabatan yang menjadi sasaran.

Dunia, belakangan ini baru menyadari bahwa karena yang diukur adalah Behavior,maka ada unsur Environment yang membuat seseorang berkinerja baik sehingga apabila ada perubahan Environment maka yang kinerja bersangkutan akan berubah, padahal yang dibutuhkan adalah orang-orang yang bisa berprestasi didalam berbagai situasi tidak tergantung Environment.

Maka untuk itu dibutuhkan suatu alat ukur baru yang bisa mengukur Behavior seseorang sesuai dengan Personalitynya bukan karena pengaruh Environment. Dibutuhkan alat ukur yang bukan sekedar mengukur "kemampuan" akan tetapi juga ada Enjoy nya dalam melakukan aktivitas. Untuk itu beberapa institusi besar berusaha membuat Strength Based Competency agar dapat dilakukan Strength Based Interview. Dan didunia sudah ada beberapa instrument pengukuran seperti Strength Finder 2.0 dengan 34 Talents Theme dan VIA dengan 24 Character Strength sedang di Indonesia bahkan sudah jauh lebih maju dengan ada Talents Mapping dan Strength Cluster Map agar proses pengukuran potensi maupun Job Analysis menjadi lebih sederhana dan cepat.

Akan tetapi untuk mengukur Strength nya tetap dibutuhkan Strength Interview yang di Indonesia juga sedang disiapkan apa yang di amakan Strength Based Competency yang terdiri dari 24 butir kompetensi yang interdependet dan dapat dipetaka kedalam bentuk yang mudah dilihat secara visual. Pada tulisan berikutnya Strength Based Interview 2 ditampilkan trend dunia menuju Strength Based Competency    

Powered by Qumana

STRENGTH BASED INTERVIEW 2

January 4, 2013

Strength-Based Interviews

Strength based InterviewsSome graduate recruiters, such as Aviva, Standard Chartered and Ernst & Young now use “strengths-based interviews” in their graduate recruitment process. Others using it include Royal Mail, BAE Systems and Unilever.

Competencies are behaviours that an organisation needs. Competency-based interviews have been the most common type of graduate recruitment interview for a long time. Competencies can be defined as “what you CAN do”, while strengths are “what you really ENJOY doing”.

Professor Alex Linley of Capp www.cappeu.org defines a strength as:
a pre-existing capacity for a particular way of behaving, thinking or feeling that is authentic and energising to the user and enables optimal functioning, development and performance”.

When a candidate is using their strengths they demonstrate "flow":

  • a real sense of energy and engagement;
  • often lose a sense of time because of being so engrossed in a task;
  • rapidly learn new information and approaches;
  • demonstrate high levels of performance;
  • are irrevocably drawn to do things that play to their strengths – even when tired, stressed or disengaged.

It focuses on making sure you do more of what you are good at rather than what you are capable of doing.

The theory behind strengths interviewing is based on positive psychology: everyone has strengths they are born with but few people know what these are. By identifying your strengths and matching yourself to the role, you will enjoy it more and perform better that those who have to try hard to fill the role.

You can identify your strengths by asking yourself the following:

  • What are you good at?
  • What comes easily to you?
  • What do you learn quickly?
  • What did you find easiest to learn at school or university>
  • What subjects do you most enjoy studying?
  • What things give you energy?
  • Describe a successful day you have had.
  • When did you achieve something you were really proud of?
  • What things are always left on your to-do list and not finished (these are probably weaknesses: things you dislike doing!)

See our page on What makes us happy at work? especially the part about flow activities for more explanation on this.

And try our strengths test

Benefits to organisations

  • Strength spotting is easier at application and first interviews so need less assessment days.
  • Cost and time saving as job offers made earlier
  • Increases engagement and interest from interviewers
  • Candidates enjoy the interview more, so are attracted to the organisation
  • Identifies successful candidates who have better performance as they are built for the role rather than adapting to fit the role.
    “The feedback from applicants who have had a strengths-based interview has been great – they feel they have been better able to demonstrate who they are as a person not just trot out the same answers to the competency based questions which says little about them & does not engage them in the process as everyone else does the same thing!”

Simon Reichwald (Graduate Success and Bright Futures)

Disadvantages

  • More time initially needed to identify the strengths via focus groups and to train managers

Ernst & Young

E&Y receives around 16,000 applications annually for its graduate training programmes, which result in about 600 appointments. The firm is now moving away from traditional competency based recruitment, as many applicants understood the formula too well: many answers and relevant experiences were well rehearsed.

Competency interviews are based round the assumption that past behaviour will predict future performance. Competency interviews are known to be reliable, objective and consistent but techniques to answer questions well can be learnt. You cannot prepare for a strengths based assessment other than by your own reflection.

Strengths are argued to lead to higher performance than competencies and are easier to spot. Strengths are innate: talking about strengths gives candidates energy and real authenticity,

E&Y is now moving to a strengths-based system, looking at people’s more innate strengths: natural aptitudes that people have for a role. They think this system will lead to better recruitment decisions.

“We are particularly keen to find out about you as a person, your strengths and attributes, as well as what you’re interested in. We recommend you think about your hobbies and extra-curricular activities, as well as any work or other experience you’ve had that you think may be relevant to Ernst & Young”.
www.ey.com/UK/en/Careers/Students/Applying-to-Ernst—Young/Application-process/Application-process

Ernst & Young identified 16 strengths via focus groups of their high performers that relate to the work that E&Y does. These include credibility, personal responsibility, analyst, organiser.

"Some of the strengths that we identify are people’s ability, or that people have a sense of pride in what they do. People’s analytical ability is also a strength. Working with others is a strength. So we’ll ask questions around these areas and ask for examples, but in a slightly different way than before."

Rather than asking applicants a standard set of competency based questions, a broader range of questions are now asked at a higher pace. Firms are seeing more authentic candidates as they are less prepared than they would be for a competency-based assessment.

Spotting strengths comes from seeing the energy and enthusiasm of a candidate. It is a better experience for the candidate: they learn from the sessions and can identify whether they are suited for the role themselves. It’s also a more positive experience as they gain energy from the experience.

Interviewers also look at body language and other signals like tone of voice, to identify whether someone has pride in what they have been doing or has a specific interest in a subject.

A key driver for Ernst & Young was to be different from the other big 3 accountants by differentiating themselves via the selection process.

An article from the Financial Times by Stephen Isherwood, E&Y manager of graduate recruitment, on the strengths-based approach is at www.ft.com/cms/s/0/00579e56-98be-11dd-ace3-000077b07658.html

Powered by Qumana

PENTINGNYA PERAN MISI DI ORGANISASI

May 6, 2012

PENGANTAR

Pengertian tentang Misi dan Visi sering diabaikan oleh banyak organisasi dan perusahaan dan hanya menjadi pajangan belakan padahal ini merupakan salah satu Management Tools yang sangat penting dan selama belasan tahun selalu menjadi 3 Management Tools tertinggi didunia dalam laporan Bain & Company

Mengapa disebut sebagai Management Tools ?

Bukankan itu hanya sekedar slogan yang wajib dipajang ruang didepan atau dihalaman pertama brosur profil perusahaan ?

The first obstacle to understanding mission is a problem of language. Many leaders use mission and vision interchangeably, or think that the words matter little. But words do matter. Language is messy by nature, which is why we must be careful in how we use it. The essence of leadership is communication.-Peter Senge              

TIGA TEMUAN PENTING TERKAIT

BAIN & COMPANY

Bain and Company is a global management consulting firm

Meneliti penggunaan berbagai Management Tools diberbagai perusahaan besar didunia sbb:

ScreenHunter_03 Jan. 01 10.57.jpg

Menunjukan bahwa “mission statement” selalu menduduki peringkat tinggi selama bertahun tahun bahkan sampai tahun 2009 mission & vision statement masih juga menduduki peringkat tinggi dibandingkan dengan “core competency” yang sudah menjadi UU dinegeri kita ini.

Hampir semua perusahaan memiliki “visi misi” tetapi jarang sekali yang merasa kalau itu adalah Management Tools yang bahkan peringkatnya lebih penting dibandingkan core competencies dan yang lebih  menarik lagi adalah mission lebih didahulukan ketimbang vision padahal selama ini sebagian besar perusahan lebih mementingkan visi.

ScreenHunter_01 Apr. 10 07.19.jpgAda kemungkinan selama ini kita tidak mengerti misi dan visi sehingga management tools peringkat tinggi ini hanya menjadi slogan saja.

GOOD TO GREAT

Setelah menulis buku Built to Last yang menggegerkan kalangan manajemen yang bereakhir cerita kegagalan perusahaan yang dijadikan contoh, maka dituliskan temuan baru yang saat ini menjadi salah satu buku inspiratif bagi para Leader di dunia yaitu Good to Great.

Yang menarik dan perlu disimak disini adalah bahwa dalam buku ini tidak terdapat satupun kata “competency” didalamnya.

Yang menjadi intinya adalah apa disebut sebagai Hedgehog.

HEDGEHOG CONCEPT

What you are deeply passionate about. Good-to-great companies did not pick a course of action, then encourage their people to become passionate about their direction. Rather, those companies decided to do only those things that they could get passionate about. They recognized that passion cannot be manufactured, nor can it be the end result of a motivation effort. You can only discover what ignites your passion and the passions of those around you.-Jim Collins in Good to Great

Our Hedgehog Concept reflects deep understanding of the three circles:

1) what we can be passionate about,

2) what we can be the best in world at, and

3) what best drives our economic or resource engine.

We understand that nothing great can be accomplished without passion, and we limit our primary arenas of activity to those for which we have great passion.

We know what we can be the best in the world at. While “best in the world” might be local or

highly-focused, e.g., “best in the world at breaking the cycle of homelessness in Indiana” or “best in

the world at providing financial services to people in Des Moines,” it nonetheless captures what we

can do better than any other institution on the planet.

We understand what best drives our economic or resource engine. If we are a for-profit business, we

have identified our one economic denominator—profit per X—that has the most significant impact on

our economics. If we are a social sector organization, we know how best to improve our total resource

engine, so that we can spend less time worrying about money and more time fulfilling our mission-

Jim Collins , Good to Great

Collins menyebutkan “ nothing great can be accomplished without passion” padahal “passion” sangat terkait dengan sifat produktif seseorang yang kemudian dinamakan Bakat.

THE GOLDEN CIRCLE

Semua orang pernah mendengar bahwa penemu pesawat terbang pertama didunia adalah Wright Bersaudara dan jarang orang tahu bahwa pada saat yang sama ada kelompok lain beberapa ratus mil jarangnya yang dipimpin oleh Langley yang juga berusaha membuat kapal terbang. Langley mendapat dana 50.000 USD yang saat itu nilainya sangat besar, memiliki hubungan baik dengan Smithsonian Institute yang punya banyak orang pintar dan usahanya ini diliput oleh New York Times.

Bukankan bagi Langley semuanya sudah sangat idea ? Modal, SDM maupun pemasaran sudah terjamin sedangkan Wright bersaudara hanya memiliki toko sepeda kecil, tidak satupun dari tim mereka yang lulusan perguruan tinggi dan tidak ada satu mediapunyang meliput kegiatan mereka.

Apa Rahasianya?

 Simon Sinek menemukan konsep sederhana yang dia sebut sebagai The Golden Circle

What: semua founder suatu organisasi tahu apa yang harus dilakukan oleh organisasi / perusahaannya

How : sebagian (tidak semua) founder tahu bagaimana melakukannya

Why : sangat sedikit founder yang tahu mengapa dia melakukannya,mengapadisini bukan mencari keuntungan (karena ini adalah hasil) akan tetapi “maksud dan tujuan”yang merupakan kata kerja dan memberi manfaat bagi orang lain dan lingkungan, paling tidak bagi “stake holder” nya.

Inti dari pendapat ini adalah bahwa setiap organisasi harus bisa menjawab “MISI” nya yang dalam hal ini Misi diterjemahkan sebagai “Alasan Keberadaaan”

KESIMPULAN DARI KETIGA INFORMASI DIATAS

Sama halnya dengan manusia yang merupakan ciptaan Allah melalui orangtuanya, maka Organisasi pun sebanarnya merupakan ciptaan Allah melalui pendirinya.

Setiap pencipta mempunyai maksud (purpose) dan tujuan (destination) ketika menciptakan sesuatu dan agar supaya ciptaannya berfungsi sesuai dengan maksudnya tadi maka setiap ciptaan diberikan “fitur unik” sesuai dengan untuk apa dia diciptakan.

Apabila ciptaannya ini berfungsi sesuai dengan maksudnya maka penciptanya akan pasti memelihara ciptaannya agar tetap berfungsi ssuai dengan maksudnya tadi. Sebaliknya apabila ciptaan nya tersebut “membelot” karena tidak berfungsi sesuai dengan maksudnya maka penciptanya tidak aka memeliharanya lagi.

Maksud (purpose) tersebut mengakibatkan organisasi memiliki tugas yang harus diselesaikan yang dinamakan Misi

Powered by Qumana

PENETAPAN SASARAN BERBASIS KEKUATAN

March 11, 2012

Pertama ketahui , kemudian gunakan yang terbaik dari apa yang harus anda lakukan

06 maret 2012

oleh Jim Asplund and Nikki Blacksmith  dari Gallup Management Journal

Apakah ekonomi sedang baik atau buruk, sebagian besar organisasi terus-menerus mencari cara untuk meningkatkan produktivitas. Bagi manajer yang selalu mencari upaya untuk berbuat lebih banyak dengan tenaga lebih sedikit, langkah kunci pertama adalah mengetahui bawahan mereka secara individual. Hal ini membantu manajer menjadikan bawahannya sukses, memotivasi mereka, dan menjaga mereka fokus pada tindakan yang penting untuk kesehatan organisasi.
Karyawan yang
dengan sengaja menerapkan kekuatan mereka pada pekerjaannya akan meningkatkan peluang keberhasilan mereka.
Tapi sulit bagi manajer untuk me
nerapkannya jika mereka tidak menyelaraskan kekuatan orang-orang di tim mereka. Dan sulit bagi pekerja untuk menggunakan kekuatan mereka jika manajer mereka tidak mengerti, menghargai, atau memaksimalkan kekuatan itu.

Mengetahui apa yang diharapkan
Dari jutaan pegawai
yang telah disurvei oleh Gallup, lebih sedikit dari separuhnya memahami dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka pada pekerjaannya. Hal ini sangat mengkhawatirkan. Sulit bagi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya jika tidak membantu karyawan memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk mencapai tujuan tersebut.

"Salah satu landasan yang paling penting dari kinerja adalah menentukan apa yang dapat Anda lakukan dengan baik, potensi terbesar apa yang Anda memiliki , dan membawanya ke pekerjaan yang Anda lakukan," kata Nicole Helprin, direktur internal dan komunikasi engagement karyawan di Hewlett-Packard. "Ketika orang merasa dapat memanfaatkan bakat mereka di tempat kerja, mereka lebih produktif, mereka lebih engaged, dan mereka akan lebih berhasil dalam memenuhi harapan mereka."

Kurangnya sasaran / target yang  jelas akan merugikan produktivitas organisasi. Lebih buruk lagi, hampir mustahil bagi organisasi untuk menjadi kredibel di mata karyawannya jika tidak dapat dengan jelas mengartikulasikan apa yang karyawan harus lakukan di tempat kerja. Jadi apa cara terbaik untuk berkomunikasi harapan kepada karyawan?

1. Jelaskan target apa yang harus dicapai oleh setiap karyawan , bukan bagaimana mencapainya.  Jangan jelaskan target tersebut sebagai proses atau serangkaian langkah-langkah; jelaskanpada mereka hasil apa yang perlu dicapai untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Kenali kekuatan
terbesar dari setiap karyawan . Kemudian, bahas bagaimana karyawan dapat menggunakan kekuatan unik mereka untuk mencapai harapan diatas. Hal ini juga membantu manajer memahami cara-cara khusus karyawan dalam menghasilkan hasil yang luar biasa. Ada berbagai cara untuk menyelesaikan suatu tugas. Memberi kebebasan kepada karyawan untuk menggunakan kekuatan mereka dalam mencapai hasil dapat membantu mereka menemukan cara yang lebih efisien untuk memenuhi harapan perusahaan.

"sangat penting untuk memahami kekuatan Anda sendiri dan bagaimana Anda menerapkannya pada pekerjaan Anda," kata Helprin. "Ini membantu Anda memetakan diri Anda dan tim Anda     – seseorang mungkin tidak baik pada hal yang itu, tetapi mereka sangat pandai dalam hal yang ini, dan itu sangat membantu dalam memahami bagaimana membagi bagi pekerjaan . Itu membebaskan Anda dari resiko dalam menempatkan seseorang di pekerjaan yang salah atau dalam memberikan tanggung jawab ditempat yang bukan keunggulan mereka. "

Mengidentifikasi kekuatan
Gallup
bertanya kepada lebih dari 11.000 karyawan pertanyaan berikut: "Setiap minggu, saya menetapkan sasaran dan harapan berdasarkan kekuatan saya." Hanya 36% dari karyawan yang sangat setuju dengan pernyataan itu. Jadi tampak bahwa sebagian besar karyawan juga tidak tahu kekuatan mereka atau tidak mampu menerapkannya dalam pekerjaan mereka saat ini. Hal ini sangat disayangkan, karena karyawan yang menetapkan tujuan berdasarkan kekuatan mereka lebih dari tujuh kali lebih engaged dalam pekerjaan mereka dan karena itu jauh lebih mungkin menjadi berkinerja tinggi.

Mengidentifikasi kekuatan dari setiap karyawan bisa sulit, dan bahkan seringkali individu tidak tahu bagaimana menjelaskan apa yang mereka lakukan yang terbaik. Gallup telah mengembangkan Cliffton Strengths Finder (kalau di Indonesia,ada Talents Mapping), yang menyiapkan langkah awal untuk mengidentifikasi kekuatan pribadi tertentu. Tapi karyawan perlu tahu lebih dari sekedar apa kekuatan mereka. Mereka juga perlu tahu bagaimana menggunakan apa yang telah mereka pelajari tentang kekuatan mereka di tempat kerja.Dan disinilah Pengembangan Berbasis Kekuatan digunakan

Program Pengembangan Berbasis Kekuatan menjanjikan manfaat finansial yang signifikan bagi organisasi. Dalam proyek Gallup dengan kliennya di seluruh dunia, telah jelas bahwa manfaat ini bergantung pada apakah karyawan dapat menerapkan apa yang mereka pelajari tentang diri mereka sendiri untuk tugas sehari-hari mereka. Aspek yang paling dasar dan penting dari proses perkembangan adalah belajar bagaimana menetapkan tujuan dan harapan berdasarkan kekuatan.

Apabila dilakukan dengan benar, proses penetapan target / sasaran berbasis kekuatan menjelaskan apa arti  keberhasilan bagi organisasi dan apakah setiap karyawan mencapainya. Karyawan yang sungguh -sungguh menerapkan kekuatan mereka di pekerjaan mereka dapat meningkatkan peluang keberhasilan mereka. Dan ketika karyawan ini bekerja pada apa yang terbaik dari mereka, mereka memperlihatkan rekan-rekan mereka dan manajernya apa yang diharapkan dari mereka.

Pendekatan ini juga membantu membangun hubungan emosional yang positif antara karyawan dan manajer yang merupakan faktor penting diperlukan untuk employee engagement. Dan itu membantu manajer memahami bagaimana memotivasi anggota tim mereka. Juga merupakan salah satu halyang penting bagi karyawan untuk tahu apa yang mereka lakukan dengan baik, untuk melakukannya yang terbaik dari kemampuan mereka setiap hari.

Helprin telah menemukan bahwa review kinerja yang dimulai dengan daftar kekuatan (bukan satu tahun catatan dan pengamatan) jauh lebih pribadi dan akurat. Pendekatan ini menghasilkan lebih dari sekedar membantu kinerja timnya. Ini juga menunjukkan bahwa dia mengerti setiap orang secara individual, yang, kata Helprin, "membuat karyawan merasa diperhatikan dan dipahami . Tingkat spesifisitas itu sangat membantu untuk saya:[Ini membantu saya] memandu karyawan saya untuk menggunakan bakat dan keterampilan tapi hal itu juga istimewa dari sudut pandang  karyawan yang tahu bahwa manajer Anda memotivasi Anda. "

Belajar tentang kekuatan adalah sebuah perjalanan. Mungkin mulai dengan individu, tetapi sering kali menjadi upaya tim yang dicapai oleh karyawan, manajer, dan organisasi. Begitu perjalanan telah dimulai, semua orang yang terlibat dapat mempelajari tentang kemampuan masing-masing dan mengembangkan apa yang mereka ketahui. Kemudian mereka dapat menetapkan tujuan dan mencapai sasaran-sasaran antara  menuju keberhasilan organisasi .

Powered by Qumana

ELEMEN KE ENAM DARI GREAT MANAGER 2

February 3, 2012

Oleh  Rodd Wagner and James K. Harter dari Gallup Management Journal

Sedikit panduan bagi karyawan lama
Disamping kepentingnya pada setiap titik dalam karir, frekuensi dari hubungan Elemen Keenam terus menurun seiring dengan usia dan masa jabatan dalam organisasi. Lebih dari setengah karyawan berusia 18 sampai 24 dan mereka bekerja yang kurang dari enam bulan menunjukkan bahwa seseorang di tempat kerja mendorong perkembangan mereka. Tapi persentase turun hanya 1 dalam 4 untukpekerjadi atas usia 55 tahun, dan 1 dalam 5 untuk pekerja dengan 10 atau lebih tahun di sebuah perusahaan tertentu. Tidak ada dalam data yang menunjukkan bahwa memiliki mentor adalah tidak kurang penting bagi manajer senior atau karyawan daripada untuk pendatang baru, namun tampaknya banyak perusahaan tidak memperhatikan bimbingan bagi mereka yang sudah lama, karyawan yang loyal serta mereka yang baru saja tiba.

Konsisten dengan sirkuit imitasi biologis, Elemen Keenam juga memiliki hubungan terkuat melalui tingkat perusahaan. Eksekutif yang memiliki mentor lebih mungkin untuk menjadi salah satu, pembentuk efek suksesi dari CEO untuk lini depan karyawan. Unsur Keenam adalah yang paling sensitif di antara 12 ini fenomena "manajer melihat, manajer berbuat." Seorang supervisor yang engages merasa adanya keinginan timbal balik  terhadap atasannya dan minat tertentu dalam melihat bakat baru berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.

Bimbingan seorang karyawan, baru yang lebih muda oleh seorang manajer adalah contoh stereotip karena paling mendekati hubunganMentor dan Telemachus. Namun dalam penggunaan terluas, seperti yang ditangkap oleh Elemen Keenam, seorang mentor adalah orang yang, di mata karyawan, memastikan dia berhasil mengarungi jalan. Aspek penting bukanlah istilah yang banyak pelindung ini berlalu teman, pelatih, penasihat, sponsor, konselor, atau pendukung tetapi apakah karyawan merasa dia tidak ditinggalkan sendiri di dalam bisnis.

Salah satu karyawan mengatakan berterima kasih atas panduan nya dalam sebuah wawancara Gallup: "Dia telah melihat hal-hal dalam diri saya yang tidak bisa saya lihat dalam diri saya sendiri, telah mendorong saya untuk unggul, mengundang saya untuk dipromosikan, mendukung saya dan saya  tetap semangat ketika sedang berpikir, "Wah, tidak akankah saya tenggelam kalau melakukan ini? Apakah Anda yakin saya bisa??" Dan dia mengatakan kepada saya, Anda mungkin sedikit kerepotan, tetapi Anda tidak akan tenggelam . Kami tidak akan membiarkan Anda.. ""

Hasil yang sama menggunakan metode kuantitatif telah dicapai puluhan kali dalam  berbagai macam pengaturan. Sebagai contoh, siswa tahun pertama MBA dibantu oleh siswa tahun kedua yang ditugaskan untuk membantu mereka menavigasi program tersebut mengatakan bimbingan membantu mereka cocok di sekolah pascasarjana, dan bahwa mereka lebih terbantu para siswa lebih berpengalaman, lebih mengurangi stres mereka. Kegagalan berulang-ulang dari manual pelatihan atau sistim komputerisasi "manajemen pengetahuan" telah menunjukkan bahwa informasi , dari fakta-fakta nyata sampai saran yang paling tidak resmi, tetapi membantu, berjalan jauh lebih efektif melalui jenis saluran yang sangat pribadi tersebut.

"Kami berpengalaman kerja sebagai manusia, aktivitas sosial yang melibatkan kebutuhan sosial yang sama dan tanggapan sebagai bagian lain dari kehidupan kita: kebutuhan untuk berhubungandan bekerjasama, dukungan dan kepercayaan, rasa memiliki, keadilan dan pengakuan," tulis Cohen dan Laurence Prusak rekannya. "Tapi analis masih sering melihat organisasi sebagai mesin (untuk memproduksi barang, jasa, atau pengetahuan) atau sebagai kumpulan individu berfokus pada diri sendiri " agen bebas atau usaha individu yang entah bagaimana mampu mengkoordinasikan masing-masing bertujuan individu nya cukup lama untuk menyelesaikan tugas. "

Manfaat bagi manajer muda
Pada awal 1980-an, Boston University Profesor Kathy E. Kram mewawancarai para manajer muda di sebuah
listrik publik di timur laut Amerika Serikat tentang karir mereka. Pertanyaan kuncinya: "? Apakah ada di antara orang-orang yang Anda sebutkan hari ini bahwa Anda merasa telah memperdulikan Anda dan perkembangan Anda ?" Dalam tindak lanjut wawancara, ia bertanya para manajer tentang sponsor mereka.

Dari wawancara, profesor mengidentifikasi sejumlah manfaat yang diterima manajer muda . "Melalui fungsi karir, termasuk sponsor, pelatihan, perlindungan, pengalaman dan perencanaan, dan tugas pekerjaan yang menantang, seorang manajer muda dibantu dalam belajar  kehidupan berorganisasi dan dalam mempersiapkan peluang kemajuan," tulisnya. Sama pentingnya, anak didik menerima dukungan "psikososial"  model peran, perasaan diterima dan konfirmasi yang mereka lakukan dengan baik, konseling, dan persahabatan.

Orang membutuhkan model peran yang prestasinya dalam jangkauan. Mentor yang sabar  dan mudah didekati dapat membawa ketujuan yang tampaknya mustahil menjadi nyatadan memberi mereka yang mendapatkan  nasihat , rasa percaya diri.

Banyak orang yang sangat berhasil bisa mengingat waktu di awal karir mereka ketika mengalami kejadian yang membuat semua berbeda. "Bahkan," tulis "Dilbert" kartunis dan kritisi bisnis  Scott Adams, "orang yang paling berpengaruh dalam hidup saya mungkin bahkan tidak menyadari hal-hal mereka telah mengajari saya."

Adams menggambarkan bagaimana penderitaan ketika ditolak satu demi satu sebelum akhirnya Sarah Gillespie, seorang editor di United Media, memanggilnya untuk menawarkan kontrak. "Awalnya, saya tidak percaya padanya . Aku bertanya apakah aku harus mengubah gaya saya, mendapatkan pasangan .. Atau belajar cara menggambar Tapi dia percaya bahwa saya sudah cukup baik untuk menjadi kartunis sindikasi nasional, "tulisnya.

 "Kepercayaan nya pada saya benar-benar mengubah kerangka acuan saya: Itu mengubah bagaimana saya berpikir tentang kemampuan saya sendiri .Ini mungkin terdengar aneh, tapi dari menit aku menutup telepon dengan dia, aku bisa menggambar lebih baik.Anda dapat melihat peningkatan yang nyata  dalam kualitas kartun . Aku terarik setelah percakapan itu. "


Manfaat menjadi anak didik jelas, dan mereka kadang-kadang 
termotivasi begitu rupa sehingga melebihi manfaat menjadi mentor. Namun, kepuasan dari memotivasi pengembangan orang lain datang melalui dalam beberapa wawancara Kram . "Saya dapat memberitahu Anda bahwa kepuasan terbesar yang saya dapatkan adalah melihat seseorang yang Anda yakini berkembang jauh dari harapan Anda dan benar-benar melihat mereka mendapatkan pengakuan," kata salah satu supervisor.

"Untuk melihat mereka melakukan pekerjaan yang sangat baik dan melihat mereka  diakui yang mungkin paling memuaskan, seperti melihat anak Anda lulus dari perguruan tinggi, seperti melihat ibumu mendapatkan gelar ketika dia 45 tahun – itu semacam kebanggaan yang Anda terima. Anda tahu bahwa Anda yakin kepada orang-orang ini, Anda membantu mereka , tetapi Anda belum memberitahu mereka apa yang harus dilakukan… Ini seperti membesarkan anak… ketika Anda melihat orang-orang mendapat promosi dan  kau benar-benar senang. Dan Anda berkata, "tahukah kamu, aku punya andil dengan itu.". "

Powered by Qumana

ELEMEN KE ENAM DARI GREAT MANAGING SATU

January 21, 2012

Mengapa mentor begitu kuat pengaruhnya pada anak didik mereka? "Manusia melihat, manusia berbuat" merupakan bagian mendasar dari pembentukan kita.

Oleh  Rodd Wagner and James K. Harter dari Gallup Management Journal

Salah satu penemuan yang paling penting tentang bagaimana manusia memahami dunia di sekitar mereka datang secara kebetulan. Pada awal 1990-an, sekelompok peneliti yang dipimpin oleh Dr Giacomo Rizzolatti, ahli syaraf di University of Parma di Italia, menempatkan elektroda kecil di otak monyet di dekat daerah otak yang bertanggung jawab untuk perencanaan dan melakukan gerakan. Jika monyet mengambil sesuatu, monitor elektronik yang terhubung ke kabel di otak binatang itu akan terdengar "brrrrrip, brrrrrip, brrrrrip" – untuk mencatat pengaktifan neuron-neuron nya.

Kemudian sesuatu terjadi sesuatu yang sangat luar biasa bahwa para peneliti berpikir itu sebagai sebuah kesalahan. Jika monyet melihat salah satu ilmuwan melakukan sesuatu makan es krim, mengambil kacang atau kismis, menyambar pisang monitor mencatat pengaktifan sel otak seakan monyet yang melakukannya, terjadi pada semua hewan ketika diperhatikan.

"butuh beberapa tahun bagi kami untuk percaya apa yang kami lihat," kata Rizzolatti The New York Times. Struktur dibalik fenomena itu ditemukan dan menjadi apa yang mereka sebut "neuron cermin," sel-sel tersebar di seluruh daerah kunci dari otak yang meniru segala yang dilihat monyet pada apa yang dilakukan lainnya.

Penelitian selanjutnya menemukan sesuatu yang jauh lebih rumit dari neuron cermin pada manusia. Rangkaian "manusia melihat, manusia berbuat" ini diyakini mengapa menguap bisa menular, mengapa bahkan bayi yang baru lahir akan tetap keluar lidahnya jika dia melihat orang lain melakukannya, dan mengapa anak-anak Amerika kadang-kadang meniru keistimewaan pemain bisbol favorit mereka . "hal ini menjelaskan banyak tentang bagaimana kita belajar untuk tersenyum, berbicara, berjalan, menari, atau bermain tenis," kata sebuah arikel sampul di majalah Scientific American 2006. "Pada tingkat yang lebih dalam, ini menunjukkan dinamika biologis bagi pemahaman kita tentang orang lain, pertukaran kompleks dari ide-ide yang kita sebut budaya, dan disfungsi psikososial mulai dari kurangnya empati dengan autisme."

Penemuan neuron cermin, seperti kata sebagai salah satu peneliti "benar-benar mengubah cara kita berpikir tentang bagaimana otak bekerja." "Cermin neuron berlaku bagi psikologi sama halnya dengan  DNA itu untuk biologi," kata yang lain. Implikasinya adalah bahwa bahwa manusia tidak hanya pasif mengamati orang lain dalam tindakan, tetapi dalam pikiran mereka, "melakukan" apa pun yang mereka lihat. Ketika skor pemain favorit penggemar sepak bola gol di Piala Dunia, bagian dari otak penggemarnya, ikut  mencetak gol tersebut. Fenomena ini membantu menjelaskan kekuatan televisi dan film  bisa membuat mereka para pemirsa ikut bergerak.

Meskipun penemuan neuron cermin itu baru, pemicu hubungan ini merupakan gagasan kuno. Kata "mentor" berasal dari mentor karakter dalam puisi epik Homer, The Odyssey. Mentor diberi tanggung jawab untuk member konseling Odiseus anaknya Telemachus selama ketidakhadiran ayahnya.

Konsep tersebut terus menerus muncul dalam bentuk seperti hubungan antara ahli dan yang magang, calon doktor dan supervisor tesis, atau dokter ahli dan yuniornya. Pemusik belajar dengan mengamati musisi yang lebih baik. Siswa bedah melihat melalui bahu ahli bedah berpengalaman. Ada sesuatu tentang bekerja dekat dengan seseorang yang mengawasi kemajuan orang yang kurang berpengalaman yang tidak dapat dicapai dengan cara lain.

Paling penting untuk bisnis, gagasan kuno dan penemuan-penemuan ilmiah menunjukkan bahwa jika sebuah perusahaan ingin agar karyawannya  cepat mencerna "praktik terbaik," tidak ada cara penyampaian lebih cepat ke otak anak didik selain menonton model peran yang baik dalam tindakan. Dari fakta inilah berasal Unsur Keenam dalam Great Managing, yang diukur dengan pernyataan "Ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan saya."

Sebuah saluran untuk mengelola unsur-unsur lain
Sementara semua dari 12 Elemen memerlukan
interaksi  pribadi manajer  ke bawahan  atau teman kerja ke teman kerja, tuntutan elemen keenam lebih tinggi dari investasi pribadi oleh konselor dalam pendidikan . Untuk alasan ini dan kekuatan neuron cermin ketika seseorang berfungsi sebagai mentor untuk lain – Elemen keenam juga merupakan saluran untuk mengelola elemen-elemen  lain.

Ini yang membuat sulit untuk mendapatkan kemajuan dari elemen lain tanpa yang keenam. Pertimbangkan kelompok yang cukup besar rata-rata, 4 dari 10 yang merasa bahwa baik manajer maupun lainnya tidak memperhatikan  perkembangan mereka. Hanya 1% dari mereka yang tidak memiliki mentor yang  mampu mencapai engagement nyata diorganisasi mereka melalui kekuatan dari 11 elemen lain.

Sebaliknya, dua pertiga dari karyawan yang melaporkan memiliki seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan mereka diklasifikasikan sebagai "engaged" sementara satu pertiga "disengaged," dan kurang dari 1% adalah "actively disengaged." Statistik ini menunjukkan bahwa terlepas dari apakah situs Web perusahaan atau departemen personalia menjanjikannya, memiliki seorang mentor adalah mendasar bagian dari kontrak social tidak tertulis yang diantisipasi bila mereka dipekerjakan.

Sayangnya, dalam semangat mereka untuk memaksakan masalah universal ini, banyak perusahaan menciptakan program "pendampingan" formal yang mencoba untuk menunjuk  dua orang untuk satu sama lain melakukan hubungan itu, untuk menjadi efektif, harus terbentuk secara alami. Sebagai salah satu komentator internet mengeluh, "Apa yang secara historis informal, interaksi tidak resmi, sukarela, saling menyenangkan, dan pilihan sendiri antara dua orang telah menjadi program – sebuah strategi yang dilembagakan untuk mencoba memaksakan apa yang mungkin hanya bisa terjadi secara alami . dan bahan pokok, jika bukan komoditas, dalam sekantung trik trik yang dibawa oleh banyak konsultan dari klien ke klien "

Manajer dari pekerja biasanya berada di baris pertama untuk memenuhi peran ini, tapi dia tidak sendirian. Dokter sering dimanage oleh administrator yang bukan dokter, tetapi mencari nasihat kepada kepala bagian bedah atau dokter yang lebih berpengalaman dan dapat didekati. Wartawan junior mungkin memiliki tulisan yang diasah oleh editor, tetapi mereka belajar bagaimana untuk melacak cerita dengan mengikuti wartawan yang lebih senior. Musisi mengikuti konduktor, tetapi mereka belajar banyak dari mereka yang memainkan instrumen yang sama

Penulis bisnis Don Cohen pernah memperhatikan bahwa beberapa truk pengiriman United Parcel Service coklat selalu diparkir di sekitar jam 2:00 di dekat sebuah taman di Massachusetts yang sering ia lalui. Para pengemudi duduk di bangku dekat makan siang mereka dan berbicara. Penasaran, Cohen akhirnya berhenti untuk menanyakan apakah ini hanya cara untuk menghindari makan sendirian.

"Ya, mereka berkumpul untuk mendapatkan teman saat makan siang, tapi," Kami berbicara tentang segala sesuatu dan apa pun, termasuk banyak tentang pekerjaan, "tulis Cohen. "Driver yang pernah bekerja di kota terpanjang member tahu driver baru bagaimana menemukan jalan-jalan tanpa tanda dan alamat dan ketika pelanggan tertentu yang mungkin akan tersedia untuk menandatangani untuk pengiriman . Para veteran berbagi pengetahuan khusus lainnya juga:. pelanggan mana yang ingin paketnya ditinggalkan  di garasi atau sekitar samping rumah;. kapan bubaransekolah dan ada anak-anak yang perlu diperhatikan di jalan dan bus yang memperlambat jalannya"

Para pengemudi juga mengatakan kepada penulis bahwa mereka sering bertukar paket untuk meratakan beban kerja, untuk membantu seseorang pulang lebih awal, atau untuk memperbaiki kesalahan di pusat penyortiran. Pertemuan tersebut mungkin tampak seperti hal kecil, tetapi mengingat bahwa banyak dari kinerja yang luar biasa ada didalam rinciannya dan pentingnya menyamakan level denganpembelajaran, mereka dapat beberapa tempat yang paling penting untuk menciptakan budaya berorientasi hasil.

Powered by Qumana

ELEMEN KELIMA DARI GREAT MANAGING

December 27, 2011

Ada perbedaan besar antara menjadi anggota kelompok dan hanya salah satu pegawau "penuh-waktu yang setara." . Karyawan dalam kategori pertama bekerja lebih keras pada pekerjaan.
Oleh  Rodd Wagner and James K. Harter dari Gallup Management Journal

Pada tahun 2001, majalah Science menerbitkan sebuah percobaan yang menarik ke dalam cara kerja pikiran manusia. Diajukan dua skenario hipotetis berikut ini:
1. "Sebuah troli
mengancam jiwa lima orang jika dibiarkan berjalan seperti sekarang ini. Satu-satunya cara untuk menyelamatkan mereka adalah dengan menekan tombol yang akan mengubah troli ke jalur alternatif yang akan membunuh satu orang lain, bukan lima. Apakah Anda  akan mengubah jalur troli untuk menyelamatkan lima orang dengan mengorbankan satu.? "
2. "Seperti sebelumnya, troli mengancam
jiwa lima orang Anda berdiri di samping orang asing di sebuah jembatan gantung yang membentang jalur rel, di antara kereta mendekat dan lima orang.. Dalam skenario ini, satu-satunya cara untuk menyelamatkan lima orang adalah dengan mendorong orang asing ini dari jembatan, ke rel bawah , Dia akan mati jika Anda melakukan ini, tetapi tubuhnya akan menghentikan troli tersebut .. Akankah Anda berusaha menyelamatkan jiwa lima orang  dengan mendorong orang asing ini? "

Secara matematis, dua situasi yang sama: mengorbankan satu orang untuk menyelamatkan lima. Namun kebanyakan orang menjawab ya untuk dilema pertama dan tidak untuk yang kedua.
"Ketika korban hanya statistik di suatu tempat
dijalur kereta, seperti dalam situasi pertama, area otak yang berhubungan dengan kecerdasan sosial dan emosi tetap tenang, dan kita tampaknya melihat masalah secara rasional," tulis penulis Richard Conniff dalam bukunya Ape In TheCorner Office. "Tapi emosi kita tersentuh ketika ada hubungan pribadi."

Karyawan memahami perbedaan dan ingin bekerja untuk seorang manajer yang peduli dan dalam unit kerja di mana mereka memiliki hubunganpribadi. Seseorang yang percaya bahwa ia hanya nomor urut, hanya "full-time equivalent" lainnya atau "FTE," tidak akan keluar dari jalannya untuk  berkorban bagi perusahaan.

Salah satu pertanyaan penting bagi seorang pimpinan tim untuk mencoba untuk mendapatkan yang terbaik dari bawahannya adalah apakah dia bisa membangun bawahan yang  kohesif , koperatif, mau mengorbankan diri atau yang termotivasi . Sikap seperti ini adalah esensi dari Elemen Kelima Great Managing. Hal ini diukur dengan reaksi seorang karyawan terhadap pernyataan "atasan saya, atau seseorang di tempat kerja, tampaknya peduli padaku sebagai pribadi." Semua organisasi pasti tergantung pada komitmen psikologis karyawan mereka ke atasan langsung dan rekan-rekannya.

Hubungan Pribadi
Kenyataan bahwa menjadi seorang manajer besar membutuhkan kemampuan khusus untuk mempengaruhi emosi membuat banyak supervisor tidak nyaman. Amerika Henry Ford industrialis terkenal sering berkomentar, "Mengapa saya selalu mendapatkan manusia seutuhnya kalau apa yang saya inginkan adalah sepasang tangan saja?"

Percobaan troli hanyalah salah satu dari banyak contoh yang menunjukkan bahwa orang memperlakukan satu sama lain berbeda ketika mereka membentuk koneksi pribadi.

Dan sesuatu yang sederhana seperti mengetahui nama orang dengan siapa dia bermain permainan strategis dengan cara membagi kue membuat para pemain lebih murah hati.

Hasil penelitian tahun 2002 yang dilakukan oleh empat profesor menekankan pentingnya  Elemen Kelima. Mereka ingin tahu apakah orang-orang staf telepon di perusahaan akan memalsukan laporan mereka untuk meningkatkan gaji mereka. Mengingat adanya insentif untuk menipu, bisnis dihadapkan dengan masalah berapa ketat mereka harus memonitor karyawan di 16 call centernya. Haruskah mereka menghabiskan lebih banyak uang untuk mengaudit pekerjaan, atau dapatkah mempercayai pekerjanya untuk melakukan hal yang benar? Salah satu prediktor terbaik dari kepercayaan seorang karyawan adalah persepsi tentang apakah perusahaan "peduli tentang kesejahteraan pribadi saya ."

 " ‘Nurani’ saja tidak membimbing tindakan para pekerja yang kita amati dalam percobaan," . Dibandingkan dengan mereka yang merasa diperhatikan oleh perusahaan , "sejumlah pekerja yang melihat majikan tidak adil dan tidak peduli" akan menipu ketika punya peluang untuk itu.

Bagi para pekerja yang "merasa dirinya seperti hanya nomor pokok saja" dan tidak bisa berbuat curang, berhenti bekerja merupakan alternatif yang etis tetapi mahal bagi perusahaan. Korelasi antara tidak merasa tidak diperdulikan dan mengundurkan diri telah diamati berulang kali dalam studi dimasing-masing perusahaan dalam database Gallup dan dalam analisis dimana data dari banyak organisasi digabungkan.
Dalam perusahaan
yang turn over karyawannya tinggi, kelompok kerja di bawah kuartil berdasarkan skor mereka pada pernyataan "seseorang di tempat kerja yang peduli tentang aku" memiliki turn over yang rata-rata, 22% lebih tinggi daripada rekan-rekan mereka di kuartil atas. Dalam organisasi di mana pengunduran diri yang kurang umum, perbedaan naik sampai 37%. Sementara seorang karyawan yang dikelola oleh seseorang dari ras yang berbeda lebih cenderung untuk mempertimbangkan mengundurkan diri dari karyawan yang diawasi oleh seseorang dari ras sendiri, Element Kelima bisa mengoreksi kesenjangan rasial dengan tingkat yang tinggi.

Akar kerjasama
Pertanyaan tentang mengapa orang memiliki kebutuhan untuk mendapatkan perhatian orang lain membawa mereka masuk ke inti persoalan yang jauh lebih besar tentang apa artinya menjadi manusia. Mereka yang cenderung ke arah penjelasan religius melihat bahwa  "kepedulian" adalah keharusan ilahi. St Paulus mengatakan kepada jemaat Korintus, "Para anggota harus saling menyayangi yang lain, dan kalau seseorang menderita, maka semua anggota turut menderita ." Ajaran Buddha menekankan: "Ribuan orang dapat hidup dalam masyarakat, tetapi itu bukanlah kenyataan sampai mereka saling memahami dan saling bersimpati satu sama lain." Setiap agama besar memiliki prinsip serupa.
Antropolog melihat
manusia sekarang sebagai turunan manusia yang paling koperatif disepanjang masa. Di masa lalu , orang-orang yang gagal untuk bekerja sama bukan hanya memiliki hari yang buruk di tempat kerja – mereka meninggal.

"Masyarakat bekerja tidak karena secarasadar menciptakannya, tetapi merupakan produk kuno yang cenderung berevolusi," tulis penulis sains Inggris Matt Ridley. "secara alami  …..kita , bukan soliter, karena tidak dapat hidup tanpa satu sama lain . Salah satu yang membedakan manusia dari spesies lain, dan tanggung jawab untuk suksesnya ekologi kita, adalah kumpulan naluri kami hiper-sosial. "

Di Generasi dulu, objek "naluri hiper-sosial " ini mudah untuk ditemukan. Dalam budaya agraris, kakak, adik, bibi, paman, dan sepupu yang hanya berjarak beberapa kampung. Klan nomaden terus menerus berpindah membawa semua orang bersama bahan makanan lainnya . Karena mereka erat kaitan, maka anggota kelompok tampak sama.
Untuk lebih mengatur diri mereka sendiri , kelompok
ini sering digunakan simbol-simbol suku, seperti tartan Skotlandia yang bisa dilihat dari dasi atau syal dari keturunan Gordon, Stewart, atau McDonnell. Klan dari masa lalu memiliki kekayaan pengalaman bersama. Mereka percaya satu sama lain karena mereka telah membuktikan diri, karena mengkhianati suku itu tidak terpikirkan dan berbahaya, dan karena naluri yang melayani nenek moyang mereka juga mempengaruhi mereka ke arah kerjasama dengan satu sama lain. Bahwa mereka peduli satu sama lain sudah dari awalnya begitu.

Dalam bukunya The Children Blizzard , David Laskin menceritakan kisah petani pionir Selatan Dakota salju dalam dan beresiko kelaparan karena tidak ada gandum di rumah primitif mereka telah digiling menjadi tepung.

Imigran Ukraina Anna Kaufman "mendengar bahwa beberapa keluarga merebus gandum kernel yang belum digiling  menjadi semacam bubur, tapi ia tahu ia tidak bisa menjaga anak-anaknya hidup dengan diet seperti itu. Tanpa tepung, mereka tidak akan bertahan dimusim dingin," tulis Laskin. "Akhirnya, ketika jelas bahwa cuaca tidak akan membaik, enam petani Schweizer memutuskan untuk melakukan perjalanan dua puluh mil ke pabrik terdekat bersama-sama: Setiap petani mengambil gerobak sarat dengan karung gandum dan tim kuda, dan setiap tim membuka jalan sebanyak setengah mil atau lebih sampai hewan-hewan itu kelelahan, kemudian tim yang akan mundur ke belakang dan di ambil alih oleh yang berikutnya untuk menerobos cuaca untuk setengah mil berikutnya Perjalanan yang melelahkan panjang, tapi orang-orang kembali dengan tepung. , dan Anna mampu membuat roti bagi keluarganya. "

Pesawat, kereta api, dan mobil, komunikasi instan, dan sifat pekerjaan itu sendiri telah merusak cara cara tradisional, tetapi tidak motivasi kelompok. Definisi ensiklopedia dari suku – sebuah "kelompok orang yang berbagi kebiasaan, bahasa, dan wilayah" dengan "seorang pemimpin (dan) agama yang mengajarkan bahwa semua orang yang adalah keturunan dari satu nenek moyang" – seperti yang orang luar lihat di kantor pusat perusahaan besar. Penghormatan terhadap pendiri perusahaan menggantikan sikap terhadap  nenek moyang. Meskipun tidak memiliki agama, setiap bisnis mengembangkan ortodoksi dan legenda yang kuat. Setiap organisasi mengembangkan kosakata sendiri yang eksklusif, di dalam lelucon, nyanyian, simbol, dan seragam yang dilestarikan.

Perbedaan antara klan kuno dan pasukan Thomas Watson karyawan IBM berbaju putih di tahun 1950 lebih bergaya dari organik. Karena pekerja bukanlah komputer, mereka mungkin lebih termotivasi oleh kebutuhan emosional untuk mendukung rekan-rekan mereka daripada daya tarik kognitif tentang rencana kepemilikan saham karyawan. Namun bukan tidak biasa bagi perusahaan untuk berinvestasi sebanyak atau lebih dalam yang terakhir daripada yang pertama.

Suku jaman sekarang lebih fleksibel. Seorang anak lahir dua dekade lalu, misalnya,  mungkin tidak memiliki keluarga besar di sekelilingnya selama pertumbuhannya, ia mungkin bahkan tidak punya ayah di rumah. "Suku" nya mungkin telah berubah setiap beberapa tahun saat dia bermigrasi dari pusat penitipan anak ke sekolah SD, ke sekolah baru (jika ibunya pindah), untuk tim bisbol selama musim panas, dan sekolah tinggi, perguruan tinggi, dan persaudaraan.

Suatu hari, ia menemukan dirinya di sebuah workgroup baru – baik itu di toko, cabang bank, dermaga pemuatan, ruang berita, kru konstruksi, atau firma hukum. Meskipun keanggotaan kelompoknya mungkin telah berubah sepanjang hidupnya, tentunya lebih lemah dibandingkan dengan nenek moyangnya, sifatnya masih mempengaruhi dirinya. Mungkin dengan menampilkan keanggotaannya melalui kebanggaan dalam warisan etnis nya, dengan mengenakan logo tim olahraga favoritnya, atau dengan menyebut dirinya apapun sesuai maskot dari universitas. Tapi kemungkinan besar bahwa bagian dari citra dirinya dibungkus menjadi anggota kelompok. Seperti yang The Wall Street Journal jelaskan tentang  dilema seorang pengusaha: "Yang menarik melanjutkan hubungan sekolah dan persaudaraan dalam dunia bisnis (adalah) aneh tapi sulit untuk melarikan diri."

Namun begitu pada kondisi yang tepat, kelompok yang produktif baru terbentuk di dalam perusahaan. Orang-orang dari latar belakang yang berbeda, dari ras yang berbeda, yang masuk berbagai perguruan tinggi, dan tumbuh dengan berbagai macam adat istiadat tetap menjadi salah satu pasukan terpadu. Mereka menikmati manfaat sosial dari dukungan perasaan dan saling memiliki , dan bisnis menuai hasil dari kerja tim yang lebih besar.

"Modal sosial"
Untuk seorang manajer, kecenderungan ini berarti bahwa kinerja timnya dapat bervariasi tergantung pada sejauh mana mereka merasa menjadi bagian nyata dari kelompok. Kekompakan ini kadang-kadang disebut "modal sosial."
"Modal sosial membuat sebuah organisasi, atau kelompok koperasi, lebih dari
sekedar kumpulan niat individu pada pencapaian tujuan-tujuan pribadi mereka sendiri," tulis penulis Don Cohen dan Laurence Prusak. . "Modal sosial menjadi jembatan pengisi ruangan antara orang-orang . Karakteristik dan indikatornya  termasuk tingkat kepercayaan yang tinggi, jaringan pribadi yang kuat dan masyarakat yang dinamis, pemahaman bersama, dan rasa berpartisipasi yang adil dalam sebuah perusahaan  – semua hal yang menarik orang bersama-sama ke dalam lelompok. Hubunga semacam ini akan mendukung kolaborasi, komitmen, akses yang siap untuk pengetahuan dan bakat, dan perilaku organisasi yang koheren. "

Bisnis tidak memperoleh manfaat kecuali anggota masing-masing kelompok kerja  merasa seperti seseorang punya kepentingan pribadi terhadapnya – fakta yang bisa  timbul sbg goncangan untuk beberapa manajer. "Ketika saya pertama kali menjadi manajer, saya berusia dua puluh dua tahun saya sangat fokus , dan saya sangat berorientasi pada hasil," kata seorang manajer dalam sebuah wawancara. "Aku biasa memberi orang tugas, dan saya kira saya sangat kasar terhadap mereka. Saya bilang, ‘Lihat, Aku ingin kamu melakukan XYZ, dan kemudian saya pergi".

"Saya punya seorang wanita tua di tim saya dalam kata-kata begitu banyak mengatakan bahwa saya brengsek," lanjutnya. "Kami memiliki hubungan yang layak, jadi saya duduk dan berkata, ‘Saya ingin mendengarkan mengapa Anda pikir saya tolol?." Dan dia mengatakan kepada saya, ‘Tidak pernahkah Anda pernah mendengar ucapan "Selamat pagi," "Bagaimana keluarga Anda?" Atau "Bagaimana akhir pekan Anda ?" " Teguran itu meninggalkan kesan abadi pada saya dan akan selama sisa hidup saya. "

Powered by Qumana

ELEMEN KE EMPAT DARI GREAT MANAGING 2

December 1, 2011

Menyeimbangkan pujian dan koreksi
kehausan akan berita baik dari bagian dari otak ini mungkin menjelaskan mengapa tim dengan tingkat  pengakuan dan pujian yang tinggi berperforma lebih baik dibandingkan dengan tim yang lebih banyak koreksi atau kecaman. Dalam satu studi, peneliti mengamati 60 tim bisnis, mencatat setiap interaksi dalam pertemuan sebagai positif (mendukung, mendorong, atau apresiatif), negatif (menghina, sarkastik, atau sinis), berfokus pada orang lain, berfokus pada pembicara, advokasi, atau bertanya.
Ketika pengamatan kemudian dicocokkan dengan data kinerja masing-masing tim, peneliti menemukan bahwa tim berkinerja tinggi memiliki 5,6 kali lebih banyak komentar positif daripada komentar negatif, yang bertanya, dan mencapai keseimbangan antara komentar tentang diri mereka sendiri dan komentar tentang orang lain. (Temuan pertama hampir sama dengan temuan peneliti lain dari rasio 5-ke-1 yang positif-untuk-negatif juga ditemukan dalam perkawinan yang sukses.)
Tim berkinerja rendah tim memiliki 2,8 komentar negatif untuk setiap komentar positif dan memiliki 29 komentar referensi diri  untuk setiap komentar referensi lain. Tim yang buruk ini negatif dan merasa benar sendiri. Mereka berada di mentalitas hidup berpikiran sempit , sementara tim yang produktif bekerja didalam budaya keterbukaan dan berpikir lebih luas. Itu bukan berarti bahwa tim terbaik tidak  ada kritik. Mereka tetap membahas masalah, tetapi mereka melakukannya dalam konteks yang lebih besar dalam penghargaan dan bebas dari rasa kuatir. Para penulis penelitian ini disebut sebagai "kepositifan membumi."

Beberapa eksekutif pertanyaan "ekstrem" kata-kata dari pernyataan Elemen Keempat, yang bertanya tentang pengakuan "dalam tujuh hari terakhir." Mereka ingin tahu mengapa pengakuan yang signifikan seperti penghargaan penjualan atau menyatakan penghargaan dalam pidato eksekutif tidak dapat membawa dampak lebih dari selama satu bulan atau lebih. Itu bisa, tapi itu tidak cukup. Penelitian neurologis yang melacak tingkat dopamin bergerak dalam hitungan menit, bukan bulan. Semua bukti menunjukkan bahwa otak kartyawan terus-menerus waspada dan bersemangat untuk memperkuat sinyal – khususnya dorongan tak terduga dan dadakan .
Karyawan
yang sangat engaged tidak melihat persyaratan tujuh hari sebagai sebuah hambatan. "Salah satu hal yang saya sukai tentang bekerja untuk bos saya adalah bahwa dia orang yang sangat, sangat berorientasi positif," kata salah satu penjual. " tidak terbayang kalau saya pernah bicara dengan dia di mana dia tidak pernah mengucapkan kalau saya melakukan pekerjaan yang baik Ini hal kecil, tapi itu memotivasi saya.."

Sikap negatif datang secara alami
Setidaknya ada dua alasan mengapa budaya
menghargai itu langka.

  • Pertama, beberapa emosi terdalam manusia pada dasarnya egois. Kami diciptakan untuk menerima pujian daripada memberikannya. Kami merasakan diri lapar lebih dari rasa empati terhadap orang lain di sekitar kita yang kelaparan. "Kalau segala sesuatunya belum berjalan dengan baik bagi Anda, panggil seorang sekretaris atau seorang staf dan keluarkan dia," kata Presiden AS Lyndon B. Johnson. "Anda akan tidur lebih baik, dan mereka akan menghargai perhatian itu."
  • Kedua, sedangkan ventral striatum tampaknya diprogram untuk merespon peristiwa yang positif, bagian lain dari otak bahkan lebih waspada untuk berita negatif. Para ahli biologi percaya bahwa ini adalah naluri untuk bertahan. Untuk nenek moyang kita di hutan dan diri kita sendiri di jalan raya, gagal untuk melihat sesuatu yang baik mengecewakan, gagal melihat sesuatu yang buruk bisa berakibat fatal

Ada banyak bukti untuk ini "bias negatif" pada manusia. Sebagai contoh, memberi seseorang kepemilikan kecil, dan ia akan membayar dua kali lipat untuk tetap (tidak kehilangan itu) dibanding ketika ia mendapatkannya pertama kalinya. Untuk menghindari kerugian, investor akan mengambil keuntungan jauh lebih besar. Warga meratapi kampanye politik negatif, tapi mereka umumnya memilih tidak begitu banyak "untuk" calon dibanding "melawan" saingannya. Studi menemukan bahwa orang-orang menunjukan wajah marah jauh lebih cepat daripada ekspresi bahagia.
"Sebuah badan sastra mendokumentasikan bias perhatian terhadap informasi negatif," tulis empat peneliti Amerika di tahun 2002. "Perhatian kami secara otomatis tertarik pada informasi negatif lebih kuat daripada pada informasi positif."
Jadi tidak mengherankan
kalau mayoritas manajer dan perusahaan yang lebih cepat untuk menunjukan masalah daripada mereka untuk memuji kinerja teladan. Dalam bisnis yang serba cepat, selalu ada masalah. Tanpa upaya sadar untuk mempertahankan pengakuan, kejadian negatif akan terus melompat di baris sebelum yang positif.
Jika seorang karyawan mengantisipasi ia akan diakui untuk sesuatu
, kekecewaan gara-gara didiamkan hanya menyebabkan turunnya tingkat dopamin. Turunnya kondisi neurotransmitter karyawan untuk menghindari tugas tanpa penghargaan. Jika tugas harus dilakukan bagi karyawan untuk mendapatkan membayar, dia kemungkinan akan mengurangi upayanya sampai batas minimum yang diperlukan. Menghindari apa yang tidak memberikan imbalan psikologis adalah sebagai dasar bagi manusia seperti hal pada beruang yang tidak diberi makan ketika tidak ada berry.

"Hal terburuk tentang bekerja di sini adalah tidak dihargainya untuk melakukan hal-hal yang membantu sesama karyawan," tulis seorang pekerja dalam kesulitan ini. "Setiap malam Jumat yang saya bekerja, departemen saya keluar cukup awal . Departemen sebelah masih memiliki hal yang harus dilakukan sebelum menutup.. Saya tinggal dan mengambil waktu dari Jumat malam saya untuk membantu, dan tidak satupun manajer menghargai saya untuk itu. " Kata karyawan tersebut ia akan berhenti menjadi penolong.

Karyawan yang tidak mendapatkan dopamin mereka di satu tempat akan mencari tempat lain. Siapa yang tidak melihat karyawan membuat spreadsheet biasa-biasa saja untuk proyek perusahaan dan menciptakan hal indah pada taruhan turnamen basket NCAA ? Mengingat bahwa memenangkan permainan solitaire di komputer juga menggelitik pusat pahala otak, perusahaan tidak boleh terkejut ketika pekerja yang kurang dihargai akan mencuri waktu perusahaan kecil untuk satu atau lebih bermain Game dikomputer.

Ada beberapa alasan manajer dan bahkan eksekutif puncak yang pelit dengan pujian. Beberapa karyawan mereka mengatakan, "Jika aku tidak mengatakan apa-apa, berarti Anda melakukan pekerjaan yang baik." Idea " tidak ada berita berarti kabar baik" ini seperti kerjanya mesin pemotong rumput, di mana motor dirancang untuk tetap berjalan sampai operator mematikan saklar, tapi berlalu dimuka neurobiologi yang baru saja dijelaskan.

Manajer lain mengabaikan tanggung jawab mereka dengan pernyataan seperti "Saya hanya tidak sangat baik dalam memberikan pujian. Sementara mereka mendapatkan poin untuk kejujuran, penjelasan yang merupakan kegagalan atas kebutuhan manajerial tidak dihukum. Apakah para pemimpin yang sama juga menghindari diri dari hasil keuangan dengan mengatakan, "Saya tidak begitu baik dengan matematika"?

Manajer yang gagal untuk secara sengaja menggunakan kekuatan umpan balik positif tidak hanya membatasi efektivitas manajerial mereka sendiri, mereka juga mengurangi kekuatan gaji yang mereka bayar. Mereka yang skor Elemen Keempat tertinggi dua setengah kali lebih setuju dengan pernyataan "Dari sudut pandang saya yang paling obyektif, saya dibayar tepat untuk pekerjaan yang saya lakukan" daripada mereka yang tidak dihargai .

Powered by Qumana